Promoviendo el conocimiento sobre RSE: Y al Chief Sustainability Officer, ¿cómo lo llamamos? ¿dónde lo pondremos?: Trece consideraciones

Educación

 

Todas las generalizaciones son peligrosas,
incluso esta.

Alexandre Dumas (1802-1870)

 

En esto, como en todos los temas referentes a la sostenibilidad empresarial,
es importante distinguir entre el “es” y el “debería ser”.[1]
Esta distinción es una de las omisiones más perniciosa para la promoción de
esta sostenibilidad
. El propugnar un ideal que querer lograr puede ser beneficioso,
siempre que se también se considere la realidad en la que opera la empresa, sus
recursos, su contexto organizacional y los obstáculos que se enfrentará y el
camino para lograr ese ideal. No es muy útil propugnar un ideal por sí solo,
como si su logro fuera cuestión de conocerlo: “El CSO debería reportar la CEO”.
En este articulo consideraremos ese ideal, pero también analizaremos su aplicabilidad
al interior de la realidad de cada empresa. Idealistas, pero no ingenuos.

El objetivo de este artículo es demostrar que no se puede generalizar sobre
el posicionamiento de la función, que cada empresa es diferente, es específica,
para lo cual pasamos revista a algunos informes sobre la práctica, analizamos a
que nivel debería reportar, y proponemos un esquema
de trece consideraciones para analizar la especificidad de cada empresa
.

I.               
Evolución de las funciones del cargo

No entraremos en detales, solo algunos comentarios para poner en contexto
el objeto de este artículo sobre el posicionamiento de la función de la
sostenibilidad empresarial en la estructura organizacional
.  Se han producido muchos artículos e informes analizando
esta evolución y uno de los más recientes, ya muy citado, es el publicado en el
número de julio-agosto del 2023 en el Harvard Business Review,
The Evolving Role of Chief Sustainability
Officers
, altamente
recomendado para las grandes empresas multinacionales, pero que no debe tomarse
al pie de la letra para la gran mayoría de las empresas de los países de habla
hispana. [2] 

Es paradigmático de esta extrapolación el que algunos, de habla hispana,
prefieren denominarlo CSO, Chief Sustainability Officer, así en
inglés para que parezca más importante, con el sesgo de las multinacionales del
mundo anglosajón. Yo usaré Responsable de Sostenibilidad Empresarial
y para no repetirlo tantas veces lo abreviaré como el RSE, sí RSE como
lo que gestiona. Y si alguno quiere añadirle lo de “Dirigente”, entonces
sería un DIRSE.

En mi artículo, (título en tres idiomas para ironizar, junio
2022), comentaba que se observaban varias tendencias en términos de
las responsabilidades del RSE, que se pueden resumir en que se requiere:

  • Una
    visión más integral, que esta pasado de administrador táctico a dirigente
    estratégico, de gestionar el presente a mover el futuro; 
      
  • Pasar
    del cumplimiento con regulaciones y normas en el día a día, a la promoción de
    la sostenibilidad del negocio en el largo plazo;
     
  • Insertar
    la sostenibilidad en toda la organización;
  • Elevar
    la agenda de sostenibilidad al consejo y los altos ejecutivos;
  • Elevar
    el nivel de las relaciones con los stakeholders críticos;
  •  Gestionar la creciente importancia del
    reporte de la información.

Por lo que cada día es más exigente en cuanto a destrezas, experiencias y
formación, es una función más estratégica, más gerencial, menos especialista,
menos técnica.  Aunque ello no quiere
decir que debe ser un generalista, salvo en el caso en que tenga que gestionar
muchos especialistas. Por otra parte, dependiendo de los aspectos materiales,
los stakeholders críticos y la magnitud de los impactos puede tener que
ser un especialista o por menos conocedor a fondo de los temas críticos para la
empresa.

II.            
Estudios empíricos sobre el reporte: ¿A quién reporta?

En los años recientes se han publicado muchos estudios empíricos sobre la
ubicación del RSE dentro de la organización, que analizamos a continuación.
Pero antes debemos hacer una advertencia que es obvia pero que muchos obvian:
Los resultados reportados en estos informes dependen de la composición de la
muestra y del contexto
en que se realizan, la mayoría de las cuales son en
países institucional y económicamente desarrollados y para grandes empresas,
por lo que hay que tener mucha cautela en extrapolar y generalizar los
resultados a contextos diferentes.

Además, muchos de estos informes se basan en opiniones y no
necesariamente en un análisis de la realidad
en el terreno por lo que
tienen un sesgo hacía el “debería ser”. Los RSE son, por su naturaleza, fanáticos
de la sostenibilidad empresarial (¡menos mal!) y quieren que su profesión se
vea en la mejor imagen posible. Sus respuestas son interesadas.

En un estudio llevado a cabo en España en el 2019 (Estado de la profesión
2019, II Estudio de la función dirse en la empresa española.
[3]) por
DIRSE, la Asociación Española de Directivos de Responsabilidad Social, las
respuestas sobre el posicionamiento del RSE fueron:

Según esto el
posicionamiento en España es uno de los más elevados del mundo
ya que la
mitad le reporta directamente el CEO, o sea un nivel por debajo, y casi el 40%
a dos niveles por debajo. No disponemos de información sobre las
características de las empresas encuestadas, pero por los resultados
sospechamos, que en general, son de menor tamaño (no he podido encontrar
informes sobre otros países europeos, si sabéis del alguno favor hacédmelo
saber y actualizaré este artículo).

 

En el 2022
se publicó un informe que contienen una breve discusión sobre el
posicionamiento dentro de la organización, basado en el análisis de 1 640 empresas
a nivel mundial, de las cuales el 30% tenía un cargo de CSO y el 50% tenía la
función, pero a nivel limitado. [4] Encontró
que cerca de la mitad de los cargos CSO están dos o más niveles por debajo de
los dirigentes de función topes (finanzas, legal, etc.) y que por esta razón
son pocos los que tienen suficiente acceso al consejo directivo.
En el
gráfico puede observarse que en Europa se tiende a colocarlos en el tercer o
cuarto nivel organizacional (62% vs. 46%). El informe no lo analiza, pero
presumimos que es porque en Europa la función esta más difundida (¿más común?)
y por ello es menos “especial”.

 

 

En el 2023 se publicó un informe, [5] basado
en una encuesta con 72 respuestas (pocas) de CSO de EE. UU, donde se concluye
que:

La mayoría de
los CSO no reportan al CEO. Analizamos su posicionamiento y encontramos que hay
de todo
. Cerca de un tercio reportan nominalmente al CEO, una proporción
que no ha cambiado en la última década
. Los que no reportan al CEO (dos
niveles por debajo), mayormente reportan a la función de operaciones, legal o
relaciones institucionales. Solo el 2% reportan al CFO.

Esta breve cita contiene dos aspectos a destacar: (1) que en efecto hay de
todo, como es de esperar ya que cada caso es diferente; y, (2) que a pesar de
la evolución de la función en la última década, el nivel de reporte no ha
cambiado mucho. Pero, advertencia: la muestra es pequeña.

Y estos informes no toman en cuenta los diferentes contextos en que operan
las empresas, no las distinguen, implícitamente las suponen uniformes, del
mismo tamaño, en el mismo sector industrial, etc. A lo sumo algunos informes distinguen
por grupo de países o por tamaño.

Una de las conclusiones tentativas de estos informes es que no se puede, ni
se debe, generalizar. El posicionamiento es especifico a cada empresa, lo que
analizamos en más detalle a continuación, donde proponemos un esquema para la
decisión sobre el posicionamiento.

III.          
Realidad de la empresa: ¿A quién debería reportar?

A quien le debería reportar esta influenciado por dos factores: (1) el
ideal, para que se potencie su impacto en el largo plazo y, (2) la realidad: las
características y contexto de la empresa en particular, que determina lo que es
factible, por lo menos en el corto plazo.

El ideal es relativamente obvio. Por la simple caracterización sobre la
evolución de las funciones que hemos comentado arriba, se puede pensar que el
RSE debería tener un nivel comparable al de los demás dirigentes
funcionales,
como finanzas, capital humano, legal, operaciones, comercialización,
etc., y que por lo tanto debería reportar al consejero delegado o
presidente de la empresa. Debería. Pero recordemos que no es una
función tradicional,
ampliamente desarrollada como aquellas, que ni
siquiera existe o puede ser ligera (“light”), o de creación relativamente
reciente. [6]

Por otra parte, en virtud el énfasis que se le está poniendo al impacto financiero
de la sostenibilidad (materialidad financiera)
los estándares del Sustainability
Accounting Standards Board,
SASB antes y ahora los del International
Sustainability Standards Board
, ISSB, que absorbió la SASB), se propone que
el RSE le reporte al directivo de finanzas (CFO), para así alinear los
objetivos financieros con los de sostenibilidad
.

Además, teniendo el CFO la responsabilidad del reporte financiero, y que el
reporte de sostenibilidad deberá  basarse
en los impactos financieros, y que eventualmente se llegará a un informe
integrado único (de veras, no el “de nombre” que preparan muchas empresas[7] ), sería
deseable que ambas partes estuvieran juntas o por lo menos bajo intensa
coordinación.
Esto es más deseable en el caso de las empresas cuyos stakeholders
más críticos son los accionistas, por ejemplo, las que cotizan en bolsa. 

Este caso nos da la oportunidad para hacer un comentario sobre la
realidad:  los CFO, salvo en empresas y
contextos muy avanzados en temas de sostenibilidad empresarial, consideran la
sostenibilidad empresarial como un costo que atenta contra sus objetivos de
maximización de beneficios. El CFO y el RSE tienen diferentes culturas
organizacionales, que dificultan la compatibilidad de las funciones
que suelen
generar la oposición del CFO, dirigente muy influyente en muchas empresas.  Con el avance la sostenibilidad, y ahora
con la entrada en vigor de los estándares de reporte de sostenibilidad empresarial
del ISSB, esto está cambiando
y el CFO se está convenciendo de que la sostenibilidad
empresarial es un objetivo con impacto financiero a mediano y largo plazo.

Pero hay algo que debería ser obvio, pero que muchos no lo ven, y es que el
posicionamiento del RSE depende del contexto de la empresa
. Sin pretender
ser exhaustivo y solo con propósitos ilustrativos proponemos las siguientes trece
consideraciones a tener en cuenta para el posicionamiento
, con un breve
comentario para ponerlas en contexto.

Para una mejor interpretación debemos destacar que estas consideraciones no
son mutuamente excluyentes, que están relacionados y hay superposición entre
ellos
. Además, el orden no refleja la importancia relativa, cada caso es
diferente e ilustrarlo es el objetivo de la lista.

Trece consideraciones para
el posicionamiento del RSE

  1. Impacto económico, social y ambiental
    de la empresa
    : a mayor
    impacto, mayor importancia estratégica, mayor cercanía a los decisores
    estratégicos.
  2. Aspectos materiales estratégicos: determinan la necesidad de estrecha
    coordinación con otras áreas. Por ejemplo, en empresas extractivas se
    requiere cercanía a relaciones comunitarias y medio ambiente. En empresas
    que cotizan en bolsa, con la función financiera o a veces con la de relaciones
    con los accionistas. En empresas de alimentos con la función de relaciones
    con los consumidores.
  3. Stakeholders críticos, con poder e impacto: Que pueden ser los accionistas, o
    sectores comunitarios o reguladores, lo que influencia el poder que debe tener
    y por ende el posicionamiento.
  4. Antigüedad/desarrollo de la función
    en la empresa
    : Etapa
    en la implementación de sostenibilidad empresarial: incipiente, compliance,
    táctica, estratégica. A mayor desarrollo mayor importancia.
  5. Recursos gerenciales y financieros: El grado de desarrollo de la
    capacidad gerencial y financiera determina la sofisticación y complejidad de
    la función y por ende el nivel profesional de la persona y su posicionamiento
    organizacional.
  6. Propiedad accionaria: Cotiza en bolsa, versus pocos
    accionistas o empresas familiares. En estos dos últimos casos, es más
    factible que reporte al CEO, que puede ser también uno de los principales
    accionistas.
  7. Tamaño de la empresa: Relacionado con la magnitud del impacto
    (#1) y los recursos disponibles (#5). Poco que comentar: no es lo mismo
    una multinacional que una PyME.
  8. Competencia: Lamentablemente lo que hace la competencia
    puede influir en el posicionamiento, más allá de lo que sería más cónsono
    con el resto de la realidad de la empresa. Pero no copiar de una empresa
    “semejante” ya que cada una es diferente y sobre todo la persona que la
    ocupa es única.
  9. Desarrollo institucional del país: Reguladores, instituciones de
    control, sociedad civil, etc. Determina el grado de sofisticación e
    importancia de la función y por ende su posicionamiento. Por ejemplo, Europa
    es más exigente que EE. UU. y ambos que los países en vías de desarrollo.
    Los estándares de reporte de sostenibilidad en Europa se basan en la doble
    materialidad (financiera y de impacto), en contraste con otros países que
    probablemente usaran los estándares del ISSB basados en la materialidad financiera.
    Esto afectará la visión de lo que es material y por ende de las funciones y
    el posicionamiento del RSE.
  10. Propósito y estrategia de sostenibilidad: Recordemos que la sostenibilidad
    empresarial no es un conjunto de actividades pasadas, como la evalúan las
    calificadoras, [8]
    incluye además su integración estratégica, táctica, funcional en políticas,
    procesos y estrategias, etc. [9]
    que determinan la contribución que quiere hacer a la sociedad, por lo que
    ello afectará el posicionamiento del RSE dentro de la organización.
  11. Gobernanza organizacional y de la sostenibilidad: La
    estructura de la organización, en particular su extensión vertical
    (centralizada, concentración de poder) y la amplitud horizontal (descentralización,
    delegación), y en especial el nivel estratégico de la gobernanza de la
    sostenibilidad (involucramiento del Consejo o más bien a niveles
    intermedios,) también contribuyen al posicionamiento. La estructura y la gobernanza
    están estrechamente relacionadas con la cultura (#13).
  12. La persona: La función debe ser independiente de la persona
    que la ejerce, ya que aquella es una decisión estratégica y la persona es una
    decisión táctica, que puede cambiar en el corto plazo. Pero la persona, una
    vez en el cargo, influencia la función y dependiendo de su trayectoria,
    experiencias, conocimientos, prestigio, carisma, influencia, etc., puede afectar
    su posicionamiento en la práctica.
  13. Cultura organizacional: Es una envolvente de todas las consideraciones
    precedentes, que determina el estilo de gestión y por ende el papel mismo
    de la función. Una empresa con cultura arraigada de sostenibilidad le dará
    mayor importancia estratégica a la función, independientemente del tamaño
    de la empresa y otros de esas consideraciones. Por el contrario, una
    cultura autoritaria, centralista tenderá a degradarla. [10]

Es posible que empresas dentro de un mismo sector industrial, que tienen en
común algunas de las consideraciones mencionadas, pueden tener analogías, pero
aun en este caso habrá consideraciones que hacen a la empresa diferente y que
por ende no se debe generalizar y se deba analizar su contexto, realidad
actual y su estrategia a futuro
.

En esto muchos de los fanáticos de la sostenibilidad empresarial cometen
el error de generalizar y querer que el CSO tenga una importancia no cónsona
con la realidad empresarial
, en parte porque muchos de los artículos e
informes que cubren el tema se refieren a la gran empresa, en países con alto
grado desarrollo, de miles de millones de dólares/euros de ingresos, con
madurez en temas de sostenibilidad. Estas son menos del 0.1% de las empresas. Colocarla
donde es su lugar puede ser contraproducente para el logro de la sostenibilidad
empresarial.

De todo esto debe quedar claro que es imposible generalizar y mucho menos se
debe cometer el error de extrapolar la realidad de grandes multinacionales
sobre las cuales se publican los casos,
ejemplos, encuestas, informes, etc., a la realidad de las empresas normales y
corrientes.  Hay una necesidad imperiosa
de investigar y publicar sobre la realidad de estas empresas, en español
(¡!).
[11] Nótese
que todos los informes que refiero en este artículo son, con excepción de los míos,
en inglés. No teniendo la capacidad para hacer estas investigaciones, mi
contribución se limita a analizar estos informes, ponerlos en el contexto de la
realidad de los países de Iberoamérica y extraer consideraciones para su
implementación en la práctica
.

IV.           
En conclusión

Para determinar el posicionamiento de la función del RSE dentro de la
organización se deben evitar dos errores: (1) confundir el ideal con lo
factible y oportuno y, (2) generalizar, extrapolando casos que no son
aplicables.

Todas las empresas son diferentes, operan en un contexto diferente, tienen una trayectoria y una estrategia
de futuro diferente, tienen diferentes grados de experiencia, intensidad y sofisticación
en la definición e implementación de la sostenibilidad, están gestionadas por
persona con diferentes escalas de valores, que han desarrollado diferentes
culturas organizacionales. Con esto no queremos decir que el ideal no sea un
objetivo que perseguir, lo que queremos decir es que puede no ser lo más
factible o conveniente en la práctica.  Reportarle
al consejo o al consejero delegado o presidente no asegura atención y
efectividad, puede ser condición necesaria, pero no suficiente y puede hasta
ser contraproducente al no cumplirse las elevadas expectativas.

Es un error generalizar, “copiarse” de otros, extrapolar de
casos inadecuados. En este articulo hemos ofrecido una lista de trece consideraciones
que se deben tenerse en cuenta a la hora de determinar el posicionamiento de la
función del RSE dentro de la organización.

 



[2] Este artículo fue comentado en una
reseña en CompromisoRSE ,
La importancia del CSO, sin considerar la realidad de las
empresas normales y corrientes.

[3] Es el más reciente disponible, se espera actualizarlo
en el 2024.

Ver fuente