Sostenibilidad y RSE tras el confinamiento

Sostenibilidad y RSE tras el confinamiento

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Sostenibilidad y RSE tras el confinamiento

Es difícil comenzar unas nota o reflexión sobre el futuro de la Sostenibilidad y de la RSE en estos momentos porque son momentos donde la única certeza es una incertidumbre que nos afecta a todos y a todo. Si no sabemos cuando podremos volver a un atisbo de lo que pudiéramos llamar una vida normal, menos podemos intuir cómo será la misma a nivel social y empresarial.

Como señalaba Marc Bassets en El País, ha comenzado una carrera por anticipar e influir un futuro que algunos dudan que vaya a traer cambios radicales, (-no en vano, hemos vivido ya fechas y eventos que lo iban a cambiar todo, y esas transformaciones no fueron tan profundas ni radicales-).

Lo que sí ha ocurrido en otras grandes crisis es que el cambio no ha sido disruptivo, sino que, tras el impacto radical del evento, hemos visto cómo se afianzaban tendencias profundas que ya venían desarrollándose a largo plazo, y que iban reflejando una evolución de las percepciones y creencias sociales.

Si bien no tenemos certezas de cómo será el entorno social y empresarial en el regreso a la normalidad, (-más allá de que viviremos una situación de profunda crisis económica global a todos los niveles, y, por extensión, social-), sí creo que se responderá inicialmente a esa crisis por la misma urgencia de resolverla, con enfoques y soluciones del pasado, con las que los gestores se sienten familiarizados y seguros.

Pero el que, a corto plazo y medio plazo, no nos demos tiempo y espacio para buscar y probar nuevas soluciones más transformadoras, no quiere decir que éstas no vayan a ir surgiendo para configurar el largo plazo.

Y lo harán, porque como he señalado más arriba, veremos cómo cristalizan tendencias sociales profundas que terminarán de configurarse a partir del impacto de una crisis que está haciendo evidente la interconexión y carácter sistémico de la sociedad global.

Respecto a la sostenibilidad en una etapa post-confinamiento, la primera consideración es que las empresas van a tener como prioridad sobrevivir. Veremos un escenario a corto y medio plazo donde la sostenibilidad (-técnica, alejada del discurso político y social, o de una exigencia ética-) consolidará su papel como herramienta de gestión y control que busca garantizar la aplicación y medición de prácticas empresariales que apoyan la eficiencia y compliance de las operaciones.

Pero lo harán en un entorno de una creciente expectativa social sobre el papel que deben jugar las empresas mas allá de la búsqueda del propio interés.

Como ha señalado Klaus Schwab, fundador del World Economic Forum, esta crisis es una prueba de fuego que va a testar la relevancia y consistencia del concepto de “Stakeholder capitalism”, probando el compromiso real de muchas organizaciones que lo han abrazado cuando el viento soplaba a favor.

Esto significa que, a nivel empresarial, e impulsadas y apoyadas por Consejos de Administración focalizados en la viabilidad y los resultados a corto plazo, se desplegarán y consolidarán iniciativas y políticas de perfil “duro” que pongan acento en la eficiencia, la optimización y el riesgo, acompañadas de un mensaje público que intente posicionar socialmente a la empresa en el discurso “mainstream” de propósito, compromiso y solidaridad. Y todo eso con menos recursos disponibles, lo que trasladará una mayor exigencia a los gestores internos y a las cadenas de proveedores. En definitiva, se va a poner el foco en la gestión eficiente y el ahorro.

A nivel de inversores, la nueva situación confirmará la apuesta por la inversión ESG en la medida que es un indicativo de compañías que gestionan adecuadamente los riesgos y oportunidades de negocio más allá de los meramente financieros.

Y que, ahora, van a recibir un especial foco en un nuevo marco de expectativa social reforzada sobre el papel de las empresas en la sociedad. En este sentido, un análisis de Schroders apunta a que la inversión ESG está resistiendo mejor el impacto de la crisis.

A nivel de las distintas Administraciones, las estatales, regionales y locales se centrarán en la gestión del impacto económico y social presente entre las poblaciones bajo su responsabilidad.

Pero probablemente los planes de reconstrucción impulsados por la Unión Europea apoyarán el desarrollo de un nuevo modelo económico europeo donde se prioricen la digitalización, la sostenibilidad, la salud y la educación. Y todo ello en el marco de un debate sobre el necesario papel del Estado y de la colaboración público-privada.

A largo plazo, toda esta situación confirmará y consolidará una tendencia social profunda que se ha venido desarrollando desde finales del siglo XX, y que pone el foco en la sostenibilidad como respuesta a la creciente exigencia social de gestionar el planeta, la sociedad y la empresa con criterios que garanticen su viabilidad “interconectada” y reduzcan desequilibrios en cada nivel del sistema global.

Esta es la razón estratégica que subyace a los Objetivos de Desarrollo Sostenible, y que, aunque a corto plazo puedan sufrir, seguirán siendo la hoja de ruta de referencia para negociar el futuro.

En definitiva, la sostenibilidad es tanto una exigencia de gestión de un sistema natural, económico y social global que busca reducir los desequilibrios en los diferentes niveles de éste, como una estrategia corporativa que persigue garantizar la consecución de los objetivos empresariales, integrando a la vez, las exigencias sociales y medioambientales.

Se trata, en definitiva, del “stakeholders capitalism”, un modelo de creación de valor más complejo, equilibrado e integral (-económico, social y medioambiental-) que busca crear valor para todos los actores relevantes y necesarios para el futuro de la empresa.

En este entorno, el papel de la persona y el equipo responsable de RSC va a ser complejo a corto plazo, en la medida en que la práctica totalidad de las palancas e instrumentos de gestión sostenible están bajo la responsabilidad de otras áreas funcionales, y el mensaje se gestiona desde las áreas de Comunicación o Marketing.

A largo plazo debería replantearse su papel en el seno de su organización, enfocándose a un rol más estratégico, que anticipe y analice tendencias externas y su impacto en la organización, proponga desarrollos en los modelos de negocio, y funcione como consultor interno de áreas funcionales que tienen, cada vez más, interiorizadas las prácticas de gestión sostenible como una herramienta.

En un escenario como este, sí que desplegaría el concepto de propósito como lo define Colin Mayer, profesor de la Said Business School de la Universidad de Oxford: “To produce profitable solutions to the problems of people and planet, and not to profit from producing problems for people or planet”.

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